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제목 포스트 코로나 시대의 HR 방향성
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방역 모범국 중 하나로 꼽히던 싱가포르. 하지만 3 23일 학교의 등원개학이 시작되며, 학교는 물론 이주 노동자 집단 생활시설 등을 중심으로 확진자가 다시 급격히 늘기 시작해, 이제 누적 확진자가 만 명을 넘어서고 있다. 학교는 문 연 후 2주 만에 다시 재택수업 모드로 전환됐다. 사회적 거리 두기가 느슨해지자마자 사태가 바로 악화된 것이다.

최근 발표된 스탠퍼드 대학의 캘리포니아 지역과 네덜란드 지역 주민에 대한 조사 결과, 항체를 가진 사람이 3%대로 나타났다. 미국과 유럽에 이미 상당 수준의 확진자와 완치자가 발생했음에도 여전히 상당히 낮은 항체 생성률은 아직도 사회적 면역이 생기는 데 상당한 시간이 소요될 것이라는 추정을 가능케 한다. 따라서 역설적으로 포스트 코로나 시대는 없을 수도 있다.

상당기간 현 코로나 사태로 인한 사회-경제적 환경이 지속될 수 있으며, 어쩌면 작금의 환경이 새로운 일상이 되는 이른바 뉴노멀New Normal이 될 지도 모른다. 그렇다면 코로나 사태로 인한 뉴노멀이 조직과 인사관리에 일으킬 큰 변화의 줄기는 무엇이 있을까? 다섯 가지 관점에서의 변화를 예측해 본다.


 



 Change 1  Less Mobility: 현지인재 부상과 스마트 팩토리
글로벌리제이션으로 무수히 연결된 방식의 생활과 경제. 하지만 코로나19의 확산으로 각 국의 정부에 의해 상당기간 이동의 제약이 지속될 전망이며, 정부의 규제가 완화된 후에도 이전과 같은 수준의 이동이 일어나기 까지는 상당한 시간이 걸릴 것이다. 개인의 심리상에서도 다른 지역과 국가로의 이동은 위험하다는 인식이 자리 잡혀 버렸다. 기업들의 생산과 소비에서 전 세계적으로 얽혀있던 공급망과 판매망은 오히려 큰 위험요인이 되어버렸고, 글로벌 기업들은 이미 새로운 관점과 방식의 공급망 재편과 판매방법 변화를 고민하고 있다.

글로벌 기업, 수출기업, 이들 연관기업들은 내수에만 의존할 수 없는 실정이기 때문에, 뉴노멀은 본국 주재원에 의존하던 해외법인 관리를 현지인력 중심으로 가속화하는 계기가 될 것이다. 생산에 있어서도 기업들은 비록 각국 정부의 고용유지에 대한 압력이 매우 강함에도 불구하고 사람에 덜 의존하는 스마트 팩토리로의 전환을 급격히 진행할 것이고, 판매와 마케팅에 있어서도 온라인 플랫폼이나 채널 등의 비대면 방식의 비중을 현저히 늘려 나갈 것이므로, 이와 관련된 각종 엔지니어, 인공지능 전문인력, 데이터 분석가에 대한 확보와 유지가 인재관련 최우선 투자영역이자 전략적 목표가 될 것이다.


 Change 2  Untact
비대면: 악수의 종말과 디지털 역량
이동의 약화는 필연적으로 비대면 활동의 확대를 수반한다. 특히, 사업과 조직 운영에서 상대적으로 훨씬 대면방식을 선호하는 국내 기업들의 경우, 어쩌면 가장 난감해 하고 있는 변화 중의 하나일 것이다. 사실, 국내 기업들도 디지털에 능숙한 밀레니얼과 Z세대의 부상으로 이미 수년 전부터 경영활동 상당 부분을 글로벌 혁신기업들과 유사한 수준의 비대면 방식으로의 전환을 꽤 한 바 있으나, 그 변화가 여의치 않았다. 무엇보다 새로운 방식에 대한 회의적 시선으로 구성원의 몰입과 동참이 잘 일어나지 않았던 것이 큰 이유다. 하지만 이번 코로나 사태를 계기로 많은 기업들이 단기간에 비대면 업무 방식을 경험하게 됐고, 시행착오를 보완해 가며 정착에 애를 쓰고 있다.

원하던 원하지 않았던 비대면이라는 새로운 방식을 경험하는 사람이 점점 많아지면서, 변화에 대한 회의와 저항이 줄어들 것이기 때문에 앞으로 비대면 방식은 대면방식에 뒤지지 않는 주류 경영활동 방식으로 자리잡을 가능성이 크다. 더구나 일과 삶의 균형, 여성인력의 경제활동 참여 확대와 경력단절 예방, 이동과 대면에 소요되는 비용과 시간 절약 등 많은 실질적인 이점이 있음에도 불구하고 관습과 관행 상 도입이 더뎠던 터라, 경험으로 변화에 대한 수용성이 생겨나면서, 매우 급격히 그간의 대면 활동을 대체할 가능성이 크다.

비대면 활동은 결국 디지털 역량을 필요로 한다. 쉽게는 화상회의 소프트웨어를 통해 협업하는 것에서부터 이를 능숙하고 적극적으로 활용해 많은 소비자를 대상으로 판매를 하는 데 이르는 다양한 디지털 역량이 업종에 관계없이 필수 공통 역량으로 자리 잡을 것이다. 디지털 역량이란 단순한 디지털 엔지니어링 전문역량만을 말하는 것이 아니라 디지털 환경 이해도, 디지털 도구 활용도, 디지털 감성, 디지털 커뮤니케이션 등 많은 영역을 포함한다.

지금이야 말로 우리 업과 조직에 필요한 디지털 역량은 무엇이며, 특히 현재의 필요 역량이 비대면 환경에서는 어떠한 디지털 역량으로 진화되고 대체되어야 하는지도 시급히 연구하고 준비해야 한다.


 Change 3  
강한 정부와 엄격한 규칙사회: 기업과 개인 자율성, 권한위임의 한시적 제약
코로나 사태를 극복하기 위해 각국 정부는 전례 없이 강력한 정책과 규칙을 발동하며 전체 사회의 안정을 위해 피치 못하게 개인의 자유를 제한하고 있다. 코로나 사태가 지속된다면 이러한 강력한 규제 역시 지속될 수밖에 없고, 기업과 개인 등 개별 경제주체는 지역사회 전체의 보건의료, 그리고 경제적 안녕을 위해 이를 따르고 지켜야 한다.

따라서 앞으로 기업은 각종 활동에서 정부의 강한 규제와 지침의 가이드라인 하에 있어야 하며, 기업 내 구성원 개인들도 이 가이드라인을 벗어나지 않게 관리해야 하는 책임이 있으므로 이전보다 훨씬 높은 수준의 모니터링과 관리, 더욱 세밀한 일하는 방식 규정 마련을 해야 할 수밖에 없다. 이는 코로나 상황에서 당연하고 필연적인 것이기는 하지만, 당분간 4차 산업혁명의 물결에 맞추어 기업 핵심경쟁력으로 관리되어 왔던 권한위임, 자기주도형 성장, 실패에 대한 장려, 애자일 운영 등이 위축될 가능성도 크다.

인사전문가들은 상당히 어려운 과제이기는 하지만 기업 자율성의 축소에도 불구하고 자기주도형 인재에 대한 권한위임을 통한 육성, 애자일하고 활기찬 조직문화 등을 유지하는 방법을 시급히 강구해야 한다.


 Change 4 
모두가 공존하는 것을 우선시: 채용-평가-보상-퇴직의 근간 관점의 변화
이른바 밀레니얼 세대는 2008년 글로벌 금융위기로 사회 첫발을 내딛는 데 다른 세대에 비해 많은 어려움을 겪었다. 코로나 사태가 지속된다면, 코로나 세대가 생기지 않으리란 보장이 없다. 밀레니얼 세대의 쓰디쓴 경험은 그들에게 '공정성'을 매우 중요한 판단 가치로 인식시켰으며, 세대 간 갈등으로 크나큰 사회적 비용을 겪은 후 많은 국가와 기업들은 조직 내, 그리고 시장 활동에서 공정성과 투명성을 높이기 위해 노력해 왔다.

코로나 세대를 방지하기 위해 정부와 기업이 협업해 이들 세대의 채용과 육성에 대한 고민을 진지하게 할 수 밖에 없으며, 개별 기업의 인사담당자들에게도 구조적 저성장기에서 지속적인 새로운 인재수혈을 할 수 있는 방법을 찾는 것이 막중한 과제이자 의무가 될 것이다. 창의적인 방법을 모색하는 것도 중요하나 사실 여러 제약이 있는 상황에서는 어떻게 하면 더 많은 모두가 공존할 수 있을까 라는 상생의 방법을 모색하는 것이 중요하다.

코로나 사태로 촉발된 기본소득 논쟁과 고용 안전망 확대 이슈 등은 결과적으로 개별 기업 내부의 보상정책, 평가정책, 퇴직정책에도 영향을 줄 수 있다. 서열화와 등급화 후 일부 우수성과자에게 보상과 고용 재원의 상당부분을 몰아주는 방식에 대한 제고와 새로운 패러다임의 평가 보상체계로의 전환 요구가 높아질 것이다.


 Change 5   New Leader Model:
강한 신념과 가치를 가진 리더의 부상
필자가 수년 전부터 강조해 온 리더십 중의 하나가 'Remote Leadership(원격 리더십)'이다. 같은 공간에서 내 앞에 있는 우리 조직 내부 구성원들에만 효과적인 리더십의 시대는 가고, 언제 어디든 어느 조직에 있던 어떤 주제와 과제를 해결하는 데 필요한 다양한 전문성을 잘 조합하고 시너지를 창출할 수 있는 리더의 시대가 왔다는 것이 요지였다. 코로나 사태로 인해 원격 리더십은 이제 경쟁력 있는 리더가 되기 위해 차별적 요소가 아니라, 없으면 리더가 될 수 없는 핵심적 리더 모델로 자리잡을  것이다.

필자가 강조했던 원격 리더십에 더해, 이제는 전례 없는 코로나 사태라는 위기를 좌절하지 않고 극복할 수 있다는 강한 신념과 공동체적 가치를 강조하는 리더가 부상할 것이다. "지금은 침체기이니 소극적이어도 된다. 어쩔 수 없다. 안정적으로 최소한의 활동만을 하며 비용을 줄이자"는 수많은 관리자와 리더들 사이에서 위기를 기회로 활용하는 아이디어와 방법, 미래를 위한 공동체적 가치, 미래에 대한 준비를 얘기하는 리더는 많은 구성원들의 눈에 띨 수밖에 없다. 그런 행동을 발현하는 리더가 관찰된다면 인사전문가들은 그 행동을 프로파일링 하여 구성원들의 경력개발, 리더십 육성 및 코칭 등에 롤 모델에 활용해야 한다.


박형철 머서코리아 대표

본 기사는 HR Insight 내용입니다.

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